Του Μιχαλου Ρουση*/Του Χρηστου Βασιλειαδη*
Τελικά τα ελληνικά κρατικά ομόλογα απεδείχθησαν αρκούντως «τοξικά» και μέσω του PSI επέφεραν σκληρό χτύπημα στο ελληνικό τραπεζικό σύστημα. Δυστυχώς, δεν φαίνεται να είναι το μόνο. Η ραγδαία πιστωτική επέκταση των τελευταίων ετών χωρίς ουσιαστική διατραπεζική υποδομή (credit office με πλήρη στοιχεία της δανειοληπτικής ικανότητας των υποψηφίων δανειοληπτών), σε συνδυασμό με τις επιπτώσεις της ύφεσης, έχει οδηγήσει σε έκρηξη των επισφαλειών (credit crunch). Τα δάνεια σε καθυστέρηση έφτασαν σήμερα τα 55 δισ. ευρώ ή περίπου 24% του ενεργητικού, με αυξητικές περαιτέρω τάσεις, και αποτελούν μεγαλύτερο κίνδυνο για τις ελληνικές τράπεζες από την επίπτωση του PSI, η οποία στο κάτω κάτω έχει καταγραφεί και υπολογισθεί για την ανακεφαλαιοποίηση των τραπεζών.
Η κατάσταση μπορεί να χειροτερέψει στο άμεσο μέλλον. Αν η πολυπόθητη ανάπτυξη και προσδοκώμενη ανάκαμψη της οικονομίας δεν έρθει σύντομα, ώστε να συμβάλλει στο τέλος της ύφεσης και στη μείωση της ανεργίας, τα δάνεια σε καθυστέρηση θα αυξηθούν περαιτέρω, ενώ θα μειώνεται αντίστοιχα η εισπραξιμότητα των δανείων που είναι ήδη σε καθυστέρηση. Τα ανωτέρω αναμένεται να έχουν αρνητική επίπτωση στην κερδοφορία των τραπεζών, αλλά και στην ανάγκη πρόσθετης κεφαλαιακής ενίσχυσης.
Οι τράπεζες βρίσκονται μπροστά στην ανάγκη να εντατικοποιήσουν τις προσπάθειές τους στην είσπραξη των καθυστερημένων οφειλών και μάλιστα σε ένα πολύ αρνητικό περιβάλλον. Χρειάζεται αποφασιστικότητα και ταχύτητα στον σχεδιασμό αλλά και εκτέλεση στρατηγικών, αφού οι τράπεζες θα ανταγωνίζονται και το Δημόσιο για εισπράξεις οφειλών από το ίδιο κοινό, συνεπώς η ταχύτητα αντίδρασης είναι καθοριστική.
Η αντιμετώπιση του προβλήματος μέσα από τις παραδοσιακές οργανωτικές δομές δεν είναι αποτελεσματική, καθώς οι σημερινές ειδικές συνθήκες δεν είναι δυνατόν να αντιμετωπιστούν με συνήθεις πρακτικές. Η σωστή κατεύθυνση είναι στη δημιουργία μιας bad bank ή stressed bank σε κάθε τράπεζα. Στην bad bank μεταφέρονται τα προβληματικά στοιχεία του ενεργητικού για αποτελεσματικότερη διαχείριση, ακόμα όμως και απαιτήσεις που μπορεί σήμερα να είναι ενήμερες, αλλά έχουν μεγάλη πιθανότητα να εξελιχθούν σε προβληματικές. Η bad bank σχεδιάζει και εκτελεί εξελιγμένες και εντατικές εισπρακτικές διαδικασίες μέσα από διακανονισμούς, ρυθμίσεις, ακόμα και διαγραφές χρέους, ώστε να μη συνεχίζουν να καταγράφονται στον ισολογισμό των τραπεζών στοιχεία ενεργητικού που είναι αδύνατον να εισπραχθούν. Εννοείται, βεβαίως, ότι απαιτούνται διαφορετικές στρατηγικές αντιμετώπισης των διαφόρων κατηγοριών δανείων (καταναλωτικά, στεγαστικά, επιχειρηματικά). Μέσα από αυτή τη διαδικασία οι τράπεζες πρέπει να αποφασίσουν ποια από αυτά τα δάνεια θέλουν να συνεχίσουν να διαχειρίζονται οι ίδιες, και ποια θα προχωρήσουν σε διαγραφή ή/και πώληση σε funds που εξειδικεύονται σε αυτή τη δραστηριότητα.
Συστήνεται ο απόλυτος διαχωρισμός και οργανωτική αυτονομία της bad bank με στόχο την απρόσκοπτη λειτουργία της και μεγιστοποίηση της αποτελεσματικότητας των αποφασισμένων στρατηγικών, αλλά και την παροχή της δυνατότητας στην υπόλοιπη τράπεζα, απαλλαγμένη από την καθημερινή ενασχόληση με τις επισφάλειες, να επικεντρωθεί στην επιστροφή στην κερδοφορία.
Η bad bank αναφέρεται στον διευθύνοντα σύμβουλο, πρέπει να στελεχωθεί από πολύ αξιόλογα στελέχη της τράπεζας και να έχει την πλήρη ευθύνη για όλους όσοι απασχολούνται με τις ενέργειες που πρέπει να γίνουν για τη μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων. Συνεπώς όλα τα στελέχη της bad bank, από τη στατιστική ανάλυση, το risk managment (κυρίως collection management) έως τους επιχειρηματικούς συμβούλους και τους υπαλλήλους των καταστημάτων που θα επιφορτιστούν την επαφή και διαπραγματεύσεις με τους συγκεκριμένους πελάτες, πρέπει να αναφέρονται στη συγκεκριμένη οργανωτική δομή.
Παράλληλα όμως είναι απαραίτητη η δημιουργία ενός νέου επιχειρησιακού μοντέλου με δεδομένη τη μείωση των εσόδων από δάνεια, τη συρρίκνωση των τραπεζικών εργασιών, τη στροφή του καταναλωτικού κοινού στο remote banking (ATM, phone banking, e-banking), αλλά και την αλλαγή του ανταγωνιστικού πεδίου. Το μελλοντικό σχήμα της τράπεζας που θα προκύψει θα είναι σαφώς μικρότερο από το σημερινό, καθότι τα σαφώς μειωμένα έσοδα δεν θα μπορούν στο μέλλον να συνεχίσουν να υποστηρίζουν τη σημερινή «ακριβή» υποδομή των τραπεζών. Οδηγούμεθα προφανώς στη δραστική μείωση δαπανών, που θα προέλθει από τη μείωση προσωπικού και μειώσεις αποδοχών των στελεχών. Δεδομένου ότι στόχος είναι να έχουν οι τράπεζες λόγο δαπανών προς έσοδα γύρω στο 40-45%, προβλέπεται ότι οι λειτουργικές δαπάνες πρέπει να μειωθούν τουλάχιστον 30-35% σε βάθος τριετίας, και αυτό πριν από τις οικονομίες κλίμακος και τις συνέργειες (δηλαδή νέα μείωση δαπανών), που θα προέλθουν από τις συγχωνεύσεις που βρίσκονται ήδη σε διαδικασία υλοποίησης.
Οι διαγραφές επισφαλών απαιτήσεων και ενδεχόμενες πωλήσεις χαρτοφυλακίων δανείων θα επιτρέψουν τη χρήση των απελευθερωμένων κεφαλαίων για τη διοχέτευση ρευστότητας με τη μορφή δανεισμού στην αγορά, κυρίως σε υγιείς εξωστρεφείς επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στους στρατηγικούς τομείς της νέας ελληνικής οικονομίας (τουρισμός, ενέργεια, νέες καλλιέργειες, νέα κτηνοτροφία, υπηρεσίες), συντελώντας στην αναθέρμανση της ελληνικής οικονομίας.
Οι τράπεζες θα ανακτήσουν την εμπιστοσύνη των αγορών, και αφού αποκλιμακωθούν τα επιτόκια καταθέσεων θα επιστρέψουν ταχύτερα στην οργανική κερδοφορία.
Η πρακτική αυτή αποδείχθηκε επιτυχημένη σε τράπεζες του εξωτερικού που αντιμετώπιζαν αντίστοιχα προβλήματα, ακόμα και πολύ μικρότερου μεγέθους σαν ποσοστά του ενεργητικού, από αυτά που αντιμετωπίζουν οι ελληνικές.
Oι ελληνικές τράπεζες είναι εξοπλισμένες με τα κατάλληλα «εργαλεία», έχουν την αναλυτική δυνατότητα που απαιτείται για τη διάγνωση του προβλήματος, τα στελέχη με την εμπειρία να σχεδιάσουν και να εκτελέσουν συγκεκριμένες στρατηγικές, ακόμα και εν μέσω ευρύτατων ανακατατάξεων που προκαλούνται από τη συγκέντρωση του τραπεζικού συστήματος.
* Οικονομολόγος, πρώην διευθύνων σύμβουλος της Citi Ελλάδος.
http://news.kathimerini.gr/4dcgi/_w_articles_economy_2_15/03/2013_514384
Τελικά τα ελληνικά κρατικά ομόλογα απεδείχθησαν αρκούντως «τοξικά» και μέσω του PSI επέφεραν σκληρό χτύπημα στο ελληνικό τραπεζικό σύστημα. Δυστυχώς, δεν φαίνεται να είναι το μόνο. Η ραγδαία πιστωτική επέκταση των τελευταίων ετών χωρίς ουσιαστική διατραπεζική υποδομή (credit office με πλήρη στοιχεία της δανειοληπτικής ικανότητας των υποψηφίων δανειοληπτών), σε συνδυασμό με τις επιπτώσεις της ύφεσης, έχει οδηγήσει σε έκρηξη των επισφαλειών (credit crunch). Τα δάνεια σε καθυστέρηση έφτασαν σήμερα τα 55 δισ. ευρώ ή περίπου 24% του ενεργητικού, με αυξητικές περαιτέρω τάσεις, και αποτελούν μεγαλύτερο κίνδυνο για τις ελληνικές τράπεζες από την επίπτωση του PSI, η οποία στο κάτω κάτω έχει καταγραφεί και υπολογισθεί για την ανακεφαλαιοποίηση των τραπεζών.
Η κατάσταση μπορεί να χειροτερέψει στο άμεσο μέλλον. Αν η πολυπόθητη ανάπτυξη και προσδοκώμενη ανάκαμψη της οικονομίας δεν έρθει σύντομα, ώστε να συμβάλλει στο τέλος της ύφεσης και στη μείωση της ανεργίας, τα δάνεια σε καθυστέρηση θα αυξηθούν περαιτέρω, ενώ θα μειώνεται αντίστοιχα η εισπραξιμότητα των δανείων που είναι ήδη σε καθυστέρηση. Τα ανωτέρω αναμένεται να έχουν αρνητική επίπτωση στην κερδοφορία των τραπεζών, αλλά και στην ανάγκη πρόσθετης κεφαλαιακής ενίσχυσης.
Οι τράπεζες βρίσκονται μπροστά στην ανάγκη να εντατικοποιήσουν τις προσπάθειές τους στην είσπραξη των καθυστερημένων οφειλών και μάλιστα σε ένα πολύ αρνητικό περιβάλλον. Χρειάζεται αποφασιστικότητα και ταχύτητα στον σχεδιασμό αλλά και εκτέλεση στρατηγικών, αφού οι τράπεζες θα ανταγωνίζονται και το Δημόσιο για εισπράξεις οφειλών από το ίδιο κοινό, συνεπώς η ταχύτητα αντίδρασης είναι καθοριστική.
Η αντιμετώπιση του προβλήματος μέσα από τις παραδοσιακές οργανωτικές δομές δεν είναι αποτελεσματική, καθώς οι σημερινές ειδικές συνθήκες δεν είναι δυνατόν να αντιμετωπιστούν με συνήθεις πρακτικές. Η σωστή κατεύθυνση είναι στη δημιουργία μιας bad bank ή stressed bank σε κάθε τράπεζα. Στην bad bank μεταφέρονται τα προβληματικά στοιχεία του ενεργητικού για αποτελεσματικότερη διαχείριση, ακόμα όμως και απαιτήσεις που μπορεί σήμερα να είναι ενήμερες, αλλά έχουν μεγάλη πιθανότητα να εξελιχθούν σε προβληματικές. Η bad bank σχεδιάζει και εκτελεί εξελιγμένες και εντατικές εισπρακτικές διαδικασίες μέσα από διακανονισμούς, ρυθμίσεις, ακόμα και διαγραφές χρέους, ώστε να μη συνεχίζουν να καταγράφονται στον ισολογισμό των τραπεζών στοιχεία ενεργητικού που είναι αδύνατον να εισπραχθούν. Εννοείται, βεβαίως, ότι απαιτούνται διαφορετικές στρατηγικές αντιμετώπισης των διαφόρων κατηγοριών δανείων (καταναλωτικά, στεγαστικά, επιχειρηματικά). Μέσα από αυτή τη διαδικασία οι τράπεζες πρέπει να αποφασίσουν ποια από αυτά τα δάνεια θέλουν να συνεχίσουν να διαχειρίζονται οι ίδιες, και ποια θα προχωρήσουν σε διαγραφή ή/και πώληση σε funds που εξειδικεύονται σε αυτή τη δραστηριότητα.
Συστήνεται ο απόλυτος διαχωρισμός και οργανωτική αυτονομία της bad bank με στόχο την απρόσκοπτη λειτουργία της και μεγιστοποίηση της αποτελεσματικότητας των αποφασισμένων στρατηγικών, αλλά και την παροχή της δυνατότητας στην υπόλοιπη τράπεζα, απαλλαγμένη από την καθημερινή ενασχόληση με τις επισφάλειες, να επικεντρωθεί στην επιστροφή στην κερδοφορία.
Η bad bank αναφέρεται στον διευθύνοντα σύμβουλο, πρέπει να στελεχωθεί από πολύ αξιόλογα στελέχη της τράπεζας και να έχει την πλήρη ευθύνη για όλους όσοι απασχολούνται με τις ενέργειες που πρέπει να γίνουν για τη μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων. Συνεπώς όλα τα στελέχη της bad bank, από τη στατιστική ανάλυση, το risk managment (κυρίως collection management) έως τους επιχειρηματικούς συμβούλους και τους υπαλλήλους των καταστημάτων που θα επιφορτιστούν την επαφή και διαπραγματεύσεις με τους συγκεκριμένους πελάτες, πρέπει να αναφέρονται στη συγκεκριμένη οργανωτική δομή.
Παράλληλα όμως είναι απαραίτητη η δημιουργία ενός νέου επιχειρησιακού μοντέλου με δεδομένη τη μείωση των εσόδων από δάνεια, τη συρρίκνωση των τραπεζικών εργασιών, τη στροφή του καταναλωτικού κοινού στο remote banking (ATM, phone banking, e-banking), αλλά και την αλλαγή του ανταγωνιστικού πεδίου. Το μελλοντικό σχήμα της τράπεζας που θα προκύψει θα είναι σαφώς μικρότερο από το σημερινό, καθότι τα σαφώς μειωμένα έσοδα δεν θα μπορούν στο μέλλον να συνεχίσουν να υποστηρίζουν τη σημερινή «ακριβή» υποδομή των τραπεζών. Οδηγούμεθα προφανώς στη δραστική μείωση δαπανών, που θα προέλθει από τη μείωση προσωπικού και μειώσεις αποδοχών των στελεχών. Δεδομένου ότι στόχος είναι να έχουν οι τράπεζες λόγο δαπανών προς έσοδα γύρω στο 40-45%, προβλέπεται ότι οι λειτουργικές δαπάνες πρέπει να μειωθούν τουλάχιστον 30-35% σε βάθος τριετίας, και αυτό πριν από τις οικονομίες κλίμακος και τις συνέργειες (δηλαδή νέα μείωση δαπανών), που θα προέλθουν από τις συγχωνεύσεις που βρίσκονται ήδη σε διαδικασία υλοποίησης.
Οι διαγραφές επισφαλών απαιτήσεων και ενδεχόμενες πωλήσεις χαρτοφυλακίων δανείων θα επιτρέψουν τη χρήση των απελευθερωμένων κεφαλαίων για τη διοχέτευση ρευστότητας με τη μορφή δανεισμού στην αγορά, κυρίως σε υγιείς εξωστρεφείς επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στους στρατηγικούς τομείς της νέας ελληνικής οικονομίας (τουρισμός, ενέργεια, νέες καλλιέργειες, νέα κτηνοτροφία, υπηρεσίες), συντελώντας στην αναθέρμανση της ελληνικής οικονομίας.
Οι τράπεζες θα ανακτήσουν την εμπιστοσύνη των αγορών, και αφού αποκλιμακωθούν τα επιτόκια καταθέσεων θα επιστρέψουν ταχύτερα στην οργανική κερδοφορία.
Η πρακτική αυτή αποδείχθηκε επιτυχημένη σε τράπεζες του εξωτερικού που αντιμετώπιζαν αντίστοιχα προβλήματα, ακόμα και πολύ μικρότερου μεγέθους σαν ποσοστά του ενεργητικού, από αυτά που αντιμετωπίζουν οι ελληνικές.
Oι ελληνικές τράπεζες είναι εξοπλισμένες με τα κατάλληλα «εργαλεία», έχουν την αναλυτική δυνατότητα που απαιτείται για τη διάγνωση του προβλήματος, τα στελέχη με την εμπειρία να σχεδιάσουν και να εκτελέσουν συγκεκριμένες στρατηγικές, ακόμα και εν μέσω ευρύτατων ανακατατάξεων που προκαλούνται από τη συγκέντρωση του τραπεζικού συστήματος.
* Οικονομολόγος, πρώην διευθύνων σύμβουλος της Citi Ελλάδος.
http://news.kathimerini.gr/4dcgi/_w_articles_economy_2_15/03/2013_514384
No comments:
Post a Comment